Lean Seis Sigma não é coisa de indústria.

D1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para o negócio e para o cliente?

O Altavia Hotel Centro (180 quartos, ocupação média de 78%) libera o quarto, em média, 74 minutos após o check-out — medição de mar–mai/2026 nos timestamps do PMS — com 380 liberações acima de 60 minutos por mês. Nos picos de fim de semana (~95 check-outs), a fila de check-in no lobby chega a 25 hóspedes com espera média de 40 minutos após as 15h. O impacto: R$ 9,45 mil/mês de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil/mês de hora extra da governança e nota de limpeza/atendimento de 8,1 nas OTAs, abaixo do padrão 8,5 da rede.

D2 Quem é o cliente do processo e o que ele considera crítico (CTQ — Critical to Quality)?

O SIPOC identifica como clientes do processo o hóspede em check-in (quer o quarto pronto às 15h), a Recepção/Front Office (precisa de previsibilidade de liberação), Reservas/Comercial (early check-in vendável) e a gestão do hotel (reputação nas OTAs). Os CTQs: quarto liberado até as 15h (≥ 95% dos casos), tempo médio de liberação ≤ 45 min, limpeza sem retorno para retoque (recall ≤ 2%) e nota de limpeza nas OTAs ≥ 8,5 — todos ligados diretamente ao Y do projeto.

D3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Meta SMART: reduzir o tempo médio entre o check-out e o quarto liberado no sistema de 74 para 45 minutos (queda de 39%) até 28/08/2026, mantendo o padrão de limpeza (recall ≤ 2%) e sem ampliar o quadro de camareiras, com orçamento aprovado de R$ 25 mil.

D4 Qual é o escopo? O que entra e o que fica de fora?

Dentro do escopo: o processo do registro do check-out no PMS até o quarto 'limpo e inspecionado — liberado', cobrindo limpeza, reposição de enxoval e amenities, pendências rápidas de manutenção e inspeção, nos 12 andares do Altavia Hotel Centro. Fora do escopo: reformas e manutenção pesada, renegociação do contrato da lavanderia, política de tarifas e o Altavia Hotel Pampulha (recebe o playbook após a conclusão).

D5 Quais são os dados históricos conhecidos e o ganho esperado?

O PMS registra timestamps de check-out e liberação desde 2024: a média de 2025 oscilou entre 72 e 76 minutos, e o baseline de 8 semanas (S14–S21/2026) fechou em 74 min, com apenas 62% dos quartos prontos até as 15h. O ganho estimado é de R$ 180 mil/ano — R$ 9,45 mil/mês em early check-in recuperado e R$ 5,55 mil/mês em hora extra evitada — validado pelo controller da unidade em 20/03/2026, com payback inferior a 2 meses.

D6 Há patrocínio (sponsor) e equipe definidos?

Sponsor: Eduardo Vilaça (Diretoria de Operações — Altavia Hotéis). Champion: Patrícia Lemos (Gerência Geral do Altavia Hotel Centro, 10%). Green Belt líder: Camila Andrade (Coordenação de Governança, 50%). Equipe: Sônia Ferraz (Governança — governanta executiva, 20%), Jorge Nascimento (Recepção/Front Office, 15%), Luciana Prates (Lavanderia, 20%) e Marcos Vinícius Dutra (Manutenção, 15%).

M1 Qual é o Y do projeto e como ele é medido?

O Y do projeto é o tempo médio, em minutos, entre o registro do check-out no PMS e a mudança do status do quarto para 'limpo e inspecionado — liberado'. É medido por censo diário dos timestamps do PMS (100% dos check-outs), consolidado por dia e por semana, com indicador complementar de % de quartos liberados até as 15h.

M2 Qual é a linha de referência (o desempenho atual, em números)?

A linha de referência veio de 8 semanas de censo (S14–S21, abr–mai/2026): média de 74 minutos, oscilando entre 71 e 79 min — patamar estável e alto. No mesmo período, 380 liberações por mês passaram de 60 minutos e apenas 62% dos quartos ficaram prontos até as 15h; nos sábados e domingos de pico (~95 check-outs), a média diária subia a 88 minutos.

M3 A medição é confiável? Como você garantiu isso?

Antes de confiar nos dados, o MSA comparou cronometragem presencial (2 observadores, 40 quartos) com os timestamps do PMS: divergência média de 2,1 min (< 5%) e concordância ≥ 90% entre observadores. O estudo ainda revelou um vício de medição — camareiras marcavam 'limpo' antes da inspeção — e o marco oficial do Y passou a ser o status 'inspecionado', eliminando a subestimação.

M4 Qual a capacidade atual do processo — ou o nível atual do indicador?

O processo entrega apenas 62% dos quartos prontos até as 15h, contra padrão de serviço de ≥ 95%, e 21% das liberações (380 de ~1.800 check-outs/mês) ultrapassam 60 minutos. O tempo médio de 74 min está 64% acima da referência de 45 min praticada por redes comparáveis do segmento — o processo atual é estruturalmente incapaz de cumprir o check-in das 15h nos dias de pico.

M5 Os dados foram estratificados? Onde o problema se concentra?

Sim. Por dia da semana: sáb/dom concentram os picos (média de 88 min vs 68 min em dias úteis). Por motivo (Pareto de 380 ocorrências > 60 min/mês): espera de enxoval da lavanderia (31,1%) e falta de sequenciamento das camareiras (23,9%) somam 55%. Por etapa: o tempo de limpeza em si é estável (~28 min) — o problema se concentra na espera de insumos e na fila de inspeção, não na execução da limpeza.

M6 Qual o tamanho da lacuna (a oportunidade do projeto)?

A lacuna entre o baseline (74 min) e a meta (45 min) é de 29 minutos, uma redução de 39% — equivalente a eliminar cerca de 300 das 380 liberações acima de 60 min por mês e a levar o % de quartos prontos até as 15h de 62% para ≥ 95%, mesmo nos dias de ~95 check-outs.

A1 Quais são as causas potenciais do problema?

O Ishikawa (workshop de 28/05, equipe completa) levantou causas nos 6M: Método (sequência fixa por corredor, inspeção 100% em lote pela governanta, reposição de amenities centralizada no almoxarifado), Material (enxoval entregue em lote consolidado por tipo de peça, amenities em falta no andar), Mão de obra (camareiras sem visibilidade das chegadas, novatas sem treino no padrão), Máquina (capacidade da lavanderia concentrada à tarde, OS de manutenção abertas só na inspeção), Medição (status 'limpo' marcado antes da inspeção) e Meio ambiente (picos de 95 check-outs no fim de semana).

A2 Quais causas foram priorizadas e por quê?

A Matriz Causa × Efeito, ponderada pelos requisitos do cliente (quarto liberado até 15h peso 10, qualidade da limpeza/nota OTA peso 8, custo de hora extra peso 6), priorizou 5 causas com corte natural em ≥ 104 pontos: enxoval entregue em lote sem kit por quarto (168), sequência fixa por corredor sem previsão de chegada (152), inspeção 100% em lote (132), OS de manutenção aberta só na inspeção (120) e amenities centralizados sem estoque no andar (104).

A3 As causas foram comprovadas com evidência (dado, observação ou teste) — e não só opinião?

Sim. A cronometragem de 40 liberações (25–29/05) mostrou quartos parados em média 24 minutos com a limpeza pronta, aguardando enxoval. No teste de 03/06, a camareira que seguiu a sequência baseada nas chegadas liberou os 6 quartos com hóspede previsto antes das 14h30, contra 2 na sequência tradicional do corredor. Os 5 Porquês partiram de casos reais: o quarto 512 ficou 38 min pronto-sem-enxoval e o quarto 907 foi limpo por último enquanto o hóspede esperava 55 min no lobby.

A4 Qual a relação entre as causas (X) e o resultado (Y)?

A relação X→Y é direta e aditiva: a espera de enxoval adiciona em média 24 minutos aos quartos afetados (31,1% das ocorrências acima de 60 min); a sequência às cegas faz quartos com chegada prevista escorregarem para depois das 16h nos picos; e a inspeção em lote adiciona 15–20 minutos mesmo com o quarto já limpo. O tempo de limpeza em si (~28 min) é estável — o Y é dominado pela espera de insumos e pela fila de inspeção, falhas de método e fluxo, não de execução das camareiras.

A5 Quais são as poucas causas vitais que respondem pela maior parte do problema (Pareto)?

As duas causas vitais comprovadas são: (1) a lavanderia entrega enxoval em lotes consolidados por tipo de peça, sem kit por quarto nem horário casado com o pico de check-outs; (2) ausência de sequenciamento das camareiras pela previsão de chegada — a informação existe no PMS, mas não chega à governança. Juntas respondem por 55% das 380 ocorrências do Pareto (209 casos); somada a inspeção em lote (15%), chega-se a 70% do problema.

I1 As soluções atacam as causas-raiz comprovadas (e não os sintomas)?

Sim: os kits de enxoval por quarto montados na lavanderia, com entregas às 10h e 13h, atacam a causa-raiz 1 (enxoval em lote); o sequenciamento pela previsão de chegada — recepção envia às 8h/12h/15h e a governança monta o quadro de prioridades — ataca a causa-raiz 2 (sequência às cegas). A inspeção por amostragem elimina a fila de inspeção em lote, e o carrinho de amenities por andar e a ronda preventiva de manutenção atacam as causas 4 e 5 priorizadas na Matriz Causa × Efeito.

I2 Como as soluções foram priorizadas (impacto × esforço)?

A matriz esforço × impacto avaliou 8 soluções: 4 entraram como 'fazer já' (kits de enxoval por quarto, sequenciamento pela previsão de chegada, inspeção por amostragem, carrinho de amenities por andar) e 2 como 'planejar' (painel de status em tempo real no PMS e ronda preventiva de manutenção, por dependerem de TI e de escala). Uma foi adiada (terceirizar a lavanderia com SLA — depende do ciclo contratual) e uma descartada (ampliar o quadro de camareiras nos picos, que atacava o sintoma com o maior custo).

I3 Houve piloto/teste antes de escalar?

Sim. As soluções foram testadas juntas num piloto de 2 semanas (06 a 19/07/2026) nos andares 4–6 (45 quartos), com critério de sucesso de tempo médio ≤ 50 min e recall de limpeza ≤ 2%. O piloto fechou em 46 minutos, recall de 1,4% e 93% dos quartos prontos até as 15h — só então as soluções foram escaladas para os 12 andares, com rollout concluído em 31/07.

I4 Qual o ganho esperado com as soluções propostas (no indicador e, se possível, em R$)?

O plano de ação custou R$ 19.600 dos R$ 25.000 orçados (folga de 22%). Com o piloto em 46 min (baseline 74), o ganho projetado é de R$ 180 mil/ano — R$ 9,45 mil/mês em early check-in recuperado (105 vendas/mês a R$ 90) e R$ 5,55 mil/mês em hora extra da governança evitada — com payback inferior a 2 meses e nota de limpeza nas OTAs projetada para ≥ 8,5.

C1 O resultado foi confirmado com dados? A meta foi atingida — ou quanto dela?

Sim: após o rollout aos 12 andares (concluído em 31/07), o gráfico de indivíduos das médias diárias mostra 12 dias úteis (03–18/08) entre 40 e 48 minutos, com linha central recalculada em 43 min — abaixo da meta de 45 — e todos os pontos dentro dos limites de controle (LSC 52 / LIC 34). O % de quartos prontos até as 15h subiu de 62% para 96%.

C2 Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?

O tempo médio de liberação caiu de 74 para 43 minutos (−42%), superando a meta de 45. O ganho validado pelo controller é de R$ 180 mil/ano — R$ 9,45 mil/mês em early check-in recuperado e R$ 5,55 mil/mês em hora extra da governança evitada — e a nota de limpeza/atendimento nas OTAs subiu de 8,1 para 8,7 em agosto/2026.

C3 O novo processo foi padronizado (POP / instruções)?

Sim. As soluções viraram rotina padrão documentada: POP de montagem e entrega de kits de enxoval (10h e 13h), POP de sequenciamento com previsão de chegadas enviada pela recepção às 8h/12h/15h, checklist de inspeção por amostragem (1 em 5 para camareiras seniores, 100% para novatas) e rotina do carrinho de amenities por andar com reposição noturna. As 22 camareiras e 3 supervisoras foram treinadas até 14/08.

C4 Como o ganho será monitorado ao longo do tempo? Com quais indicadores?

O plano de controle monitora diariamente o Y no gráfico de indivíduos (LC 43 / LSC 52 / LIC 34 min) e o % de quartos prontos até as 15h (≥ 95%); por turno, os X's críticos: kits de enxoval entregues no prazo (100%) e previsão de chegadas enviada nos 3 horários (100%); semanalmente, o recall de limpeza (≤ 2%); e mensalmente a nota de limpeza nas OTAs (≥ 8,5) e a hora extra da governança (≤ R$ 1,5 mil/mês).

C5 Há plano de reação para desvios?

Sim, o OCAP define 4 gatilhos com ação padrão: média diária acima do LSC (52 min) exige contenção em 30 minutos; 5 dias seguidos acima da LC (43 min) ou 3 dias com menos de 95% dos quartos até as 15h disparam diagnóstico em 24h; X crítico fora do padrão (kit atrasado, previsão não enviada, carrinho incompleto) é tratado no mesmo turno; e ocupação prevista acima de 90% aciona reforço preventivo na véspera. Sequência: conter → diagnosticar → corrigir → verificar → registrar.

C6 Quem é o dono do processo daqui para frente?

A partir do handover em 28/08/2026, a gestão do plano passa da Green Belt (Camila Andrade) para Patrícia Lemos, gerente geral do Altavia Hotel Centro e dona formal do processo, com Sônia Ferraz (governanta executiva) como gestora operacional do dia a dia — revisão mensal nos 3 primeiros meses e trimestral depois.

C7 O ganho se manteve após a implementação (evidência de sustentação)?

As 3 semanas após o rollout mostram o indicador estável: as 12 médias diárias úteis de 03 a 18/08 ficaram entre 40 e 48 minutos, sem retorno ao patamar de 74, e o pico de casa cheia de 15/08 (92% de ocupação) foi absorvido com 47 minutos graças ao reforço preventivo do OCAP. A auditoria financeira formal do ganho de R$ 180 mil/ano está prevista para fev/2027, após 6 meses de sustentação.

C8 Houve replicação / registro de lições aprendidas?

Sim. O playbook completo (POPs, plano de controle e OCAP) foi enviado ao Altavia Hotel Pampulha, com rollout previsto para set/2026. A lição central registrada: o tempo não estava na limpeza (~28 min, estável), e sim na espera de insumos e na fila de inspeção — sequenciar pela chegada do cliente e abastecer no ponto de uso é generalizável a qualquer operação de serviços com janela de entrega.