O hospital tem como meta estratégica garantir acesso ao Pronto Atendimento: quem chega precisa ser atendido. Mas 6,2% dos pacientes — cerca de 610 por mês — desistiam e iam embora antes do atendimento.
Os casos de baixa complexidade são o maior volume do PA; quando ficam quase 5 horas, lotam a sala de espera e são eles que fazem o paciente seguinte desistir. Reduzir a permanência libera espaço sem contratar ninguém.
Redução do Tempo de Permanência no Pronto Atendimento (Porta-Alta)
Assistencial — Pronto Atendimento · Jul/2026 – Dez/2026
Paciente simples esperava 4,9 horas para receber alta — quase o dobro do aceitável.
O PA faz 9.800 atendimentos/mês, e a demora dos pacientes verde/azul gerava evasão de 6,2% e impacto de R$ 96 mil/mês. A meta SMART é levar o porta-alta a 2,5 horas até dez/2026, com orçamento de R$ 25 mil.
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O Pronto Atendimento realiza 9.800 atendimentos/mês, e os pacientes de baixa complexidade (classificação verde/azul) levavam em média 4,9 horas da entrada à alta (o chamado tempo porta-alta), com picos de 7,8 horas — quase o dobro da referência interna de 2,5 horas. A demora gerava superlotação, evasão de 6,2% (cerca de 610 pacientes/mês desistiam antes do atendimento) e impacto estimado de R$ 96 mil/mês entre receita perdida e horas extras. A meta SMART: reduzir o porta-alta de 4,9 para 2,5 horas (−49%) até dez/2026, mantendo a segurança do paciente. O escopo cobriu só pacientes adultos verde/azul, da triagem à alta, com orçamento de R$ 25 mil e ganho estimado de R$ 486 mil/ano.
Como o projeto respondeu às perguntas da fase 6
D1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para o negócio e para o cliente?
O Pronto Atendimento realiza 9.800 atendimentos/mês, e o tempo porta-alta dos pacientes verde/azul foi de 4,9 horas entre jan/2025 e jun/2026, com picos de 7,8 horas e 38% dos pacientes acima de 6 horas de permanência. As ocorrências se concentram no turno das 18h às 23h (57% dos casos), nas etapas de exame laboratorial e reavaliação médica. O impacto estimado é de R$ 96 mil/mês entre receita perdida por evasão e horas extras.
D2 Quem é o cliente do processo e o que ele considera crítico (CTQ — Critical to Quality)?
O cliente direto do processo é o paciente verde/azul (baixa complexidade) e seus acompanhantes, com a Gestão do PA e a Diretoria Assistencial como clientes internos. A Matriz Causa e Efeito consolidou as saídas críticas (CTQs) do processo: tempo porta-alta (peso 10), taxa de evasão (peso 9), segurança do paciente (peso 8) e satisfação/NPS (peso 6) — hierarquia usada para priorizar as causas na fase Analisar.
D3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)
Reduzir o tempo médio porta-alta dos pacientes verde/azul de 4,9 para 2,5 horas (−49%) até 11/12/2026, mantendo integralmente os protocolos assistenciais e a segurança do paciente.
D4 Qual é o escopo? O que entra e o que fica de fora?
Dentro do escopo: Pronto Atendimento adulto, pacientes verde/azul, da triagem à alta, incluindo o fluxo de exames de laboratório e imagem originados no PA e os protocolos/escalas do setor. Fora do escopo: pacientes vermelho/laranja/amarelo (emergência/urgência), gestão de leitos e internação, obras/CAPEX e contratação de pessoal além do quadro aprovado.
D5 Quais são os dados históricos conhecidos e o ganho esperado?
O baseline usou 18 meses de dados do HIS (jan/2025 a jun/2026), com porta-alta médio de 4,9 horas. O ganho estimado é de R$ 486 mil/ano (hard savings validados pelo Financeiro em 02/07/2026), com payback de cerca de 3 meses e orçamento aprovado de R$ 25 mil, sem contratação adicional.
D6 Há patrocínio (sponsor) e equipe definidos?
Sponsor: Mariana Castro (Diretoria Assistencial). Champion: Dr. Rafael Nogueira (Gerência do PA, 10%). Green Belt líder: Thiago Ramos (Qualidade/Escritório de Processos, 50%). Equipe: Enf. Camila Freitas (Enfermagem-PA, 20%), Dr. André Sales (Corpo Clínico, 15%) e Bruno Teixeira (Laboratório, 15%).
Dados automáticos do sistema hospitalar confirmaram o baseline: 4,9 horas e 38% acima de 6 horas.
O SIPOC delimitou 6 etapas e a coleta usou os horários do HIS em censo de 100% dos casos, validados por MSA com Kappa de 0,86. O VSM mostrou que laboratório e reavaliação médica concentravam cerca de 70% da espera.
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O SIPOC (mapa de fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes) delimitou o fluxo em 6 etapas, da recepção à alta administrativa. O plano de coleta usou os registros de horário do HIS (sistema de informação hospitalar), com censo de 100% dos casos, após validação da qualidade dos dados (MSA, com concordância acima de 90%). O baseline confirmou 4,9 horas de porta-alta, picos de 7,8 horas e 38% dos pacientes com mais de 6 horas de permanência. Os dados foram estratificados por turno, dia e classificação, e uma folha de verificação registrou os motivos de espera prolongada. O VSM (Mapa de Fluxo de Valor) mostrou lead time de 4,9 horas contra apenas ~43 minutos de tempo de toque, eficiência de fluxo de ~15%, com o resultado laboratorial (94 min) e a reavaliação médica (110 min) concentrando cerca de 70% da espera. No MSA, a auditoria dos carimbos de tempo do HIS contra os prontuários chegou a 92% de concordância e Kappa de 0,86; as poucas divergências vinham da alta lançada em lote, e o registro passou a ser feito no ato. Em Nível Sigma, os 38% de atendimentos acima de 6 horas equivaliam a cerca de 1,8σ (380.000 DPMO, 62% dentro do alvo), com meta de ~2,8σ ao reduzir essa fatia para 10%.
Como o projeto respondeu às perguntas da fase 6
M1 Qual é o Y do projeto e como ele é medido?
O Y primário é o tempo porta-alta (h): horário da alta administrativa menos horário do registro de entrada, extraído automaticamente do HIS para 100% dos casos (censo), após aprovação do MSA dos timestamps (concordância acima de 90%).
M2 Qual é a linha de referência (o desempenho atual, em números)?
O baseline confirmado no HIS foi de 4,9 horas de porta-alta, com picos de 7,8 horas e 38% dos pacientes permanecendo mais de 6 horas — consistente com o período histórico de jan/2025 a jun/2026 do Charter. A coleta de confirmação rodou de 10/08 a 11/09/2026.
M3 A medição é confiável? Como você garantiu isso?
O MSA dos registros de horário do HIS foi aprovado antes da coleta, com concordância acima de 90%. A folha de verificação de motivos de espera foi validada em piloto de 2 dias, e os dados foram auditados semanalmente pelo Green Belt, com registros incompletos descartados e recontados.
M4 Qual a capacidade atual do processo — ou o nível atual do indicador?
Com 38% dos atendimentos acima de 6 horas e picos de 7,8 horas frente a uma meta de 2,5 horas, o processo opera hoje bem fora da capacidade desejada — quase o dobro da referência interna na média. Uma análise formal de capacidade (Cp/Cpk) não foi documentada nas fontes disponíveis.
M5 Os dados foram estratificados? Onde o problema se concentra?
Os dados foram estratificados por turno, dia e classificação de risco. A concentração maior ocorre no turno das 18h às 23h (57% dos casos), e o Pareto da fase Analisar mostrou que as etapas de exame laboratorial (39,6%) e reavaliação médica (28,9%) respondem por 68,5% das esperas prolongadas.
M6 Qual o tamanho da lacuna (a oportunidade do projeto)?
A lacuna entre o baseline (4,9 h) e a meta (2,5 h) é de 2,4 horas, uma redução necessária de 49%. Nos indicadores secundários, a lacuna é de 28 pontos percentuais na permanência acima de 6h (38% → meta 10%) e de 3,7 pontos na evasão (6,2% → meta 2,5%).
Duas esperas — laboratório e reavaliação médica — concentravam 68,5% do problema.
O Pareto sobre 540 ocorrências apontou espera por laboratório (39,6%) e por reavaliação médica (28,9%). Os 5 Porquês chegaram às causas-raiz: falta de fluxo STAT com SLA do laboratório e de protocolo de fast-track clínico.
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O diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) organizou as causas potenciais em 6 categorias, e o Pareto sobre 540 ocorrências mostrou que espera por resultado laboratorial (39,6%) e espera por reavaliação médica (28,9%) somavam 68,5% dos casos. A Matriz Causa e Efeito confirmou essas causas no topo. Os 5 Porquês chegaram a duas causas-raiz: ausência de fluxo prioritário (STAT) e de acordo de prazo (SLA) entre o Pronto Atendimento e o laboratório; e falta de protocolo de fast-track clínico com checklist de reavaliação e alta para pacientes verde/azul. O Diagrama de Dispersão de 14 atendimentos mostrou correlação positiva forte entre a liberação laboratorial e o porta-alta: com o laboratório em 45 minutos, a permanência ficava em 2,2 horas; em 160 minutos, chegava a 6,6 horas.
Como o projeto respondeu às perguntas da fase 5
A1 Quais são as causas potenciais do problema?
O Ishikawa (6M) levantou causas em Método (sem fast-track, reavaliação não padronizada, coleta sem prioridade), Mão de obra (plantão noturno subdimensionado, variação de conduta), Máquina (HIS lento, equipamento de imagem em manutenção), Material (falta de kits e insumos), Medição (sem painel em tempo real nem alerta de espera) e Meio ambiente (superlotação, layout, picos noturnos).
A2 Quais causas foram priorizadas e por quê?
A Matriz Causa e Efeito priorizou, por correlação ponderada com os CTQs: ausência de fast-track clínico verde/azul (249 pts, 21%), fila laboratorial sem priorização/STAT (213 pts, 18%) e reavaliação médica não padronizada (207 pts, 17%) — as três causas de Método com maior impacto no tempo porta-alta, na evasão e na segurança do paciente.
A3 As causas foram comprovadas com evidência (dado, observação ou teste) — e não só opinião?
O Pareto sobre 540 ocorrências da folha de verificação confirmou que espera por resultado laboratorial (39,6%) e por reavaliação médica (28,9%) somam 68,5% dos casos. Os 5 Porquês, validados com dados do HIS/LIS, mostraram que a liberação laboratorial passa de 90 minutos para o PA (média LIS de 94 min) por falta de fila prioritária.
A4 Qual a relação entre as causas (X) e o resultado (Y)?
A ausência de fluxo STAT/SLA laboratorial eleva diretamente o tempo de resultado para média de 94 minutos, alimentando o Y (porta-alta); a ausência de protocolo de fast-track clínico e checklist faz o paciente verde/azul disputar a mesma fila de reavaliação dos casos complexos, prolongando a etapa 5 do fluxo.
A5 Quais são as poucas causas vitais que respondem pela maior parte do problema (Pareto)?
Duas causas-raiz concentram o problema: (A) ausência de SLA e fluxo de coleta prioritária (STAT) pactuado entre PA e Laboratório, responsável por 39,6% das esperas; e (B) ausência de protocolo de fast-track clínico e checklist padronizado de reavaliação/alta para verde/azul, responsável por 28,9% — juntas, 68,5% do problema.
Piloto com fast-track derrubou o tempo de 4,9 para 2,7 horas.
A matriz esforço × impacto priorizou 8 soluções por cerca de R$ 16 mil, e o 5W2H definiu etiqueta STAT com SLA de 45 minutos. No piloto de 2 semanas, a evasão caiu de 6,2% para 3,1%.
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A matriz esforço × impacto priorizou 8 soluções (7 entre ganhos rápidos e estratégicas; 1 adiada), somando cerca de R$ 16 mil, dentro do teto de R$ 25 mil. O plano 5W2H definiu ações como o fast-track laboratorial com etiqueta STAT e SLA de 45 minutos, o protocolo de fast-track clínico verde/azul e o checklist de reavaliação e critérios de alta. O piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino reduziu o porta-alta de 4,9 para 2,7 horas e a evasão de 6,2% para 3,1%. O Poka-Yoke foi de impedimento: o LIS passou a não registrar amostra do PA sem classificação de prioridade, imprimindo a etiqueta STAT e disparando o SLA; a liberação laboratorial caiu de ~94 minutos para o SLA de 45 minutos, sem amostra do PA fora do STAT.
Como o projeto respondeu às perguntas da fase 4
I1 As soluções atacam as causas-raiz comprovadas (e não os sintomas)?
As ações 1 e 2 (fast-track laboratorial com etiqueta STAT e SLA de 45 min pactuado com o laboratório) atacam diretamente a causa-raiz A; as ações 3 e 4 (protocolo de fast-track clínico verde/azul e checklist de reavaliação/critérios de alta) atacam a causa-raiz B — ambas validadas nos 5 Porquês.
I2 Como as soluções foram priorizadas (impacto × esforço)?
A Matriz Esforço × Impacto priorizou 5 quick wins (ações 1 a 5) para início imediato e 3 soluções estratégicas com piloto controlado (painel de gestão à vista, enfermeiro navegador, nivelamento da escala noturna); a solução de ponto de coleta dedicado no PA foi adiada para uma fase 2, por impacto marginal frente ao esforço.
I3 Houve piloto/teste antes de escalar?
As ações 1, 3 e 4 (fast-track laboratorial, protocolo clínico e checklist de reavaliação) foram testadas em piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino antes do rollout para os três turnos, dentro do investimento de ~R$ 16 mil (teto do Charter: R$ 25 mil).
I4 Qual o ganho esperado com as soluções propostas (no indicador e, se possível, em R$)?
No piloto, o tempo porta-alta caiu de 4,9 para 2,7 horas (−45%) e a evasão recuou de 6,2% para 3,1%, sem perda de segurança assistencial — trajetória compatível com a meta de 2,5 horas até 11/12/2026 e com o ganho projetado de R$ 486 mil/ano.
Painel por turno, gatilhos de reação e handover garantem que o ganho não se perde.
O plano de controle monitora porta-alta, SLA laboratorial, checklist e evasão em painel automático do HIS. O OCAP dispara quando a média do turno passa de 3,0 h, e o processo foi entregue à Gerência do PA.
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O plano de controle monitora o porta-alta (meta ≤ 2,5 h por turno), o SLA laboratorial de 45 minutos, o uso do checklist em 100% dos casos, a evasão (≤ 2,5%) e a permanência acima de 6 h (≤ 10%), com painel automático do HIS e responsáveis definidos. O OCAP (plano de ação para fora de controle) dispara quando a média do turno passa de 3,0 h ou o SLA estoura: 7 passos cronometrados, do diagnóstico imediato ao escalonamento ao Champion em recorrência. O processo é entregue ao dono (Gerência do PA), com rollout para os três turnos e próximos passos de validação financeira e replicação em outras unidades.
Como o projeto respondeu às perguntas da fase 8
C1 O resultado foi confirmado com dados? A meta foi atingida — ou quanto dela?
O piloto de 2 semanas confirmou a queda do porta-alta para 2,7 horas e da evasão para 3,1%, com trajetória compatível com a meta de 2,5 horas. A confirmação plena da meta depende do rollout para os três turnos, previsto até o encerramento do projeto em 11/12/2026.
C2 Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?
O ganho de indicador foi de −45% no porta-alta (4,9 h → 2,7 h no piloto) e de −3,1 pontos percentuais na evasão (6,2% → 3,1%). O ganho financeiro projetado é de R$ 486 mil/ano em hard savings, com payback de cerca de 3 meses.
C3 O novo processo foi padronizado (POP / instruções)?
A padronização inclui o checklist de reavaliação médica com critérios objetivos de alta no HIS, o protocolo de fast-track clínico verde/azul com enfermeiro navegador, e a etiqueta STAT com SLA de 45 minutos pactuado com o laboratório.
C4 Como o ganho será monitorado ao longo do tempo? Com quais indicadores?
O Plano de Controle monitora seis itens por turno via painel automático do HIS: porta-alta (≤2,5 h), SLA laboratorial (≤45 min), % de verde/azul no fast-track (≥80%), uso do checklist (100% dos casos), evasão (≤2,5%) e permanência acima de 6h (≤10%), cada um com responsável definido.
C5 Há plano de reação para desvios?
O OCAP dispara quando a média do turno passa de 3,0 horas ou o SLA laboratorial estoura: 7 passos cronometrados, da confirmação do alerta e identificação do gargalo (≤15 min) até o escalonamento ao Champion em caso de recorrência (≤2h ou 3 turnos seguidos).
C6 Quem é o dono do processo daqui para frente?
O dono do processo é a Gerência do Pronto Atendimento, que recebe o handover formal em 11/12/2026, com rollout do modelo para os três turnos e o painel de gestão à vista em operação contínua.
C7 O ganho se manteve após a implementação (evidência de sustentação)?
O piloto de 2 semanas sustentou o ganho nos turnos diurno e vespertino, mas as fontes disponíveis não cobrem a sustentação após o rollout completo e o handover — a confirmação de longo prazo depende do acompanhamento do Plano de Controle pós 11/12/2026.
C8 Houve replicação / registro de lições aprendidas?
Os próximos passos definidos são consolidar o painel de gestão à vista, validar os hard savings com o Financeiro e replicar o modelo de fast-track e SLA pactuado em outras unidades — lição central: gargalos de apoio (como o laboratório) exigem SLA formal, não boa vontade operacional.
No piloto de 2 semanas, o tempo porta-alta caiu de 4,9 h para 2,7 h (−45%) e a evasão recuou de 6,2% para 3,1%, sem perda de segurança assistencial. O ganho projetado é de R$ 486 mil/ano, com payback de cerca de 3 meses e trajetória compatível com a meta de 2,5 h.
Baixar a apresentação executiva do casePronto pra desenvolver o seu?
Use este exemplo como referência de profundidade — descreva com fatos e números, comprove com evidência, confirme o ganho.