Lean Seis Sigma não é coisa de indústria.

D1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para o negócio e para o cliente?

Os 22 equipamentos classe A da planta operavam com MTTR de 6,8 horas entre jan/2025 e jun/2026, com picos de até 12 horas — quase o dobro da referência interna de 3,5 h. Isso derrubava a disponibilidade para 91,2% (meta 95%) e gerava R$ 88 mil/mês em perda de produção, além de 280 h/mês em corretivas emergenciais. As linhas 2 e 5 concentravam 58% das horas paradas.

D2 Quem é o cliente do processo e o que ele considera crítico (CTQ — Critical to Quality)?

O cliente do processo é a Produção das linhas 1 a 5, que depende do equipamento reparado e liberado no menor tempo possível para não perder produção. Os CTQs derivados são o MTTR e a disponibilidade dos equipamentos críticos — indicadores primário e secundário do Project Charter — além do custo de corretiva emergencial, que afeta Financeiro e Almoxarifado.

D3 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Meta SMART: reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) até 11/12/2026, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo integralmente os padrões de segurança LOTO (bloqueio e etiquetagem).

D4 Qual é o escopo? O que entra e o que fica de fora?

Dentro do escopo: os 22 equipamentos classe A das linhas 1 a 5, o fluxo completo da OS corretiva, a logística de sobressalentes críticos e os padrões de diagnóstico das equipes técnicas. Fora do escopo: manutenção preditiva por sensoriamento (fase 2), equipamentos classe B e C, substituição/reforma de equipamentos (CAPEX) e renegociação de contratos com fabricantes.

D5 Quais são os dados históricos conhecidos e o ganho esperado?

O baseline histórico (jan/2025–jun/2026) confirma MTTR de 6,8 h/OS com picos de 12 h. O ganho estimado, validado pelo Financeiro em 02/07/2026, é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, com payback de 2 meses e orçamento aprovado de R$ 25 mil.

D6 Há patrocínio (sponsor) e equipe definidos?

Sponsor: Eduardo Lima (Gerência Industrial). Champion: Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção, 10%). Green Belt líder: Thiago Ramos (PCM, 50%). Equipe: José Carlos Dias (Manutenção Mecânica), Renata Borges (Manutenção Elétrica/Instrumentação) e Fábio Antunes (Almoxarifado de Sobressalentes), cada um com 15–20% de dedicação.

M1 Qual é o Y do projeto e como ele é medido?

O Y do projeto é o MTTR por OS — tempo decorrido entre a notificação da falha no CMMS e a liberação do equipamento pela Produção, em horas decimais. É extraído do módulo de OS do CMMS e estratificado por equipamento, linha, turno e equipe.

M2 Qual é a linha de referência (o desempenho atual, em números)?

A linha de referência (baseline) confirmada foi de 6,8 h/OS, medida em cerca de 90 ordens de serviço corretivas classe A coletadas entre 10/08 e 04/09/2026, batendo com o histórico jan/2025–jun/2026 do Project Charter.

M3 A medição é confiável? Como você garantiu isso?

A confiabilidade da medição foi validada por MSA: 30 OS reavaliadas por 2 analistas com critério de concordância ≥ 90%, mais auditoria de timestamps de 15 OS acompanhadas em campo versus CMMS (desvio aceitável ≤ 10%). Os 12 técnicos foram treinados no apontamento antes da coleta.

M4 Qual a capacidade atual do processo — ou o nível atual do indicador?

A capacidade atual do processo mostra o MTTR quase o dobro da referência interna (6,8 h vs. 3,5 h) e disponibilidade de 91,2% contra meta de 95% — um processo fora de especificação nos dois indicadores.

M5 Os dados foram estratificados? Onde o problema se concentra?

A estratificação por linha mostra que Linha 2 (89 h/mês) e Linha 5 (74 h/mês) concentram 58% das 280 h/mês de horas paradas, à frente de Linha 1 (48 h), Linha 3 (41 h) e Linha 4 (28 h) — por isso os pilotos do Improve começaram por elas.

M6 Qual o tamanho da lacuna (a oportunidade do projeto)?

A lacuna a fechar é de 3,3 horas por OS (de 6,8 para 3,5 h, −49%) no MTTR, e de 3,8 pontos percentuais na disponibilidade (de 91,2% para 95%).

A1 Quais são as causas potenciais do problema?

O Ishikawa, construído em brainstorming de 18/09/2026, levantou 18 causas potenciais nos 6M — destaque para itens críticos sem estoque mínimo, troubleshooting não padronizado, almoxarifado sem endereçamento, cadastro peça×equipamento desatualizado e poucos técnicos aptos ao diagnóstico.

A2 Quais causas foram priorizadas e por quê?

A Matriz Causa e Efeito, ponderando impacto no MTTR (peso 10), disponibilidade (peso 8) e custo de corretiva (peso 6), priorizou 5 causas com corte em 120 pontos: sobressalentes sem estoque mínimo (216), troubleshooting não padronizado (168), almoxarifado sem endereçamento (132), cadastro peça×equipamento (132) e poucos técnicos aptos ao diagnóstico (120).

A3 As causas foram comprovadas com evidência (dado, observação ou teste) — e não só opinião?

Os 5 Porquês comprovaram duas causas-raiz com evidência: em 31 das 41 OS com espera de peça (76%), o item não tinha estoque mínimo cadastrado, confirmando a ausência de gestão formal de sobressalentes. E o diagnóstico levou 0,6 h com técnicos seniores contra 1,5 h com os demais (2,5×), confirmando a falta de padrão de troubleshooting.

A4 Qual a relação entre as causas (X) e o resultado (Y)?

A relação causa×efeito foi validada por comparação de grupos e estratificação: as causas confirmadas (estoque mínimo, troubleshooting, endereçamento, cadastro de sobressalentes) explicam diretamente as etapas de maior peso no MTTR — aguardo de peças e diagnóstico. A aptidão ao diagnóstico ficou como causa parcial, tratada junto da padronização.

A5 Quais são as poucas causas vitais que respondem pela maior parte do problema (Pareto)?

O Pareto de 87 OS mostra que aguardo de peças (2,3 h; 33,8%), execução (1,6 h; 23,5%) e diagnóstico (1,1 h; 16,2%) somam 73,5% do MTTR. As etapas de espera isoladamente (aguardo de peças + diagnóstico + deslocamento) respondem por 4,3 h — 63% do tempo total — confirmando que poucas causas explicam a maior parte do problema.

I1 As soluções atacam as causas-raiz comprovadas (e não os sintomas)?

As soluções priorizadas atacam diretamente as causas-raiz validadas: kits de peças críticas e a política de estoque mín/máx eliminam a falta de estoque mínimo; os guias de troubleshooting e o treinamento resolvem a ausência de padrão de diagnóstico; o técnico de referência por turno reduz o deslocamento no 1º atendimento.

I2 Como as soluções foram priorizadas (impacto × esforço)?

Das 12 ideias geradas, 8 foram à matriz esforço × impacto: kits de peças (A), guias de troubleshooting (B) e técnico de referência por turno (E) entraram como ganhos rápidos (implementar já); 5S com endereçamento (C) e política de estoque mín/máx (D) foram planejadas para execução; a preditiva por sensoriamento (F) ficou para a fase 2, fora do escopo.

I3 Houve piloto/teste antes de escalar?

As soluções foram testadas em piloto nas linhas 2 e 5 — as duas com mais horas paradas — antes de escalar. Após 4 semanas, os resultados de espera de peça, diagnóstico e MTTR confirmaram o ganho, e as ações foram replicadas às linhas 1, 3 e 4 a partir de 23/11/2026.

I4 Qual o ganho esperado com as soluções propostas (no indicador e, se possível, em R$)?

O piloto reduziu a espera de peça de 2,3 para 0,6 h/OS, o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS e o MTTR das linhas-piloto de 7,4 para 3,6 horas, com R$ 19,5 mil investidos dos R$ 25 mil aprovados — dentro da estimativa de R$ 528 mil/ano de ganho e payback de 2 meses.

C1 O resultado foi confirmado com dados? A meta foi atingida — ou quanto dela?

Nas linhas-piloto (2 e 5), o resultado foi confirmado com dados do CMMS: MTTR caiu de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas, já muito próximo da meta de 3,5 h do projeto. A replicação para as demais linhas está em andamento desde 23/11/2026, com o painel semanal de MTTR ainda em implantação.

C2 Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?

O ganho estimado é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção (validado pelo Financeiro), com payback de 2 meses. O investimento total ficou em R$ 19,5 mil, abaixo do orçamento aprovado de R$ 25 mil.

C3 O novo processo foi padronizado (POP / instruções)?

A padronização gerou três documentos publicados no GED: POP-MAN-014 (diagnóstico por troubleshooting padronizado), IT-ALM-007 (gestão de kits e estoque mín/máx de itens críticos) e IT-MAN-021 (apontamento de status da OS no CMMS, revisado), todos vinculados às OS.

C4 Como o ganho será monitorado ao longo do tempo? Com quais indicadores?

O plano de controle monitora o MTTR (meta ≤ 3,5 h, LSC 4,6 h) e a disponibilidade (≥ 95%) mensalmente via carta de controle I-AM no CMMS, além dos X's: espera de peça ≤ 0,7 h/OS (semanal), OS com kit completo ≥ 95%, aderência aos guias ≥ 90% (auditoria de 10 OS/mês) e auditoria 5S ≥ 85 pontos (mensal).

C5 Há plano de reação para desvios?

O OCAP-01 padroniza a reação: sinais são 1 ponto acima do LSC (4,6 h), 2 meses consecutivos acima da meta ou 6 pontos ascendentes. O fluxo tem 5 passos com prazos de 24 h a 5 dias por ramo de causa (peça, diagnóstico, execução ou deslocamento), verificação de eficácia em D+30 e escalonamento ao Champion e, se persistir por 60 dias, ao Sponsor.

C6 Quem é o dono do processo daqui para frente?

A dona do processo é Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção), que assume o processo a partir de 11/12/2026, com monitoramento assistido pelo Green Belt Thiago Ramos por 90 dias (até mar/2027) e revisão dos resultados com o Sponsor em fev/2027.

C7 O ganho se manteve após a implementação (evidência de sustentação)?

O ganho se sustentou ao longo das 4 semanas de acompanhamento do piloto, mas a confirmação de que o resultado se mantém após o encerramento formal do projeto (11/12/2026) depende do monitoramento assistido de 90 dias pelo Green Belt, ainda em curso.

C8 Houve replicação / registro de lições aprendidas?

As soluções validadas nas linhas 2 e 5 foram replicadas às linhas 1, 3 e 4 a partir de 23/11/2026. A principal lição foi vincular toda ação a uma causa-raiz comprovada por dados — nada de 'lista de desejos' — e usar o piloto nas piores linhas como prova de conceito antes de escalar.